A veces, se puede tener el mejor programa en papel, pero no parece traducirse bien en la implementación en el mundo real. Tal vez su personal le diga que le gusta el programa, pero cada vez que los observa, están infringiendo las reglas. Tal vez su personal de supervisión parezca reacio a hacer cumplir el programa. Cualquiera sea la falla, una buena política escrita no significa nada si es solo un colector de polvo en su estantería. Entonces, ¿dónde podría estar la falla?
A menudo, el problema no se debe al trabajador de línea, al miembro del equipo de construcción, al personal de mantenimiento o a otro personal cuyo trabajo se ve afectado más directamente por las políticas y los procedimientos. Es cierto que infringen las normas, pero lo hacen porque en algún momento esto se ha vuelto aceptable. Algo les ha demostrado que pueden salirse con la suya con este comportamiento. La verdadera fuente del problema, cuando se trata de un fallo en la implementación, suele estar en el personal de supervisión o en los ejecutivos de la empresa.
¿Por qué? Los supervisores no se preocupan por implementar el programa
Todo el mundo necesita motivación. Algunas personas seguirán la política de la empresa sin cuestionarla, pero otras se resistirán al cambio. Tal vez la idea de un programa de seguridad les parezca demasiado trabajo o una distracción de lo que consideran sus deberes “reales”. Otros pueden verlo como un trabajo adicional sin una idea clara de “qué hay en ello para ellos”. Si un supervisor no está dispuesto a hacer cumplir sus reglas, entonces usted no tendrá ninguna posibilidad de lograr que sus subordinados las cumplan.
Para motivar a los supervisores, es necesario ofrecerles incentivos. Eso no significa necesariamente implementar un programa incentivoper se, sino más bien darles la propiedad del programa y la responsabilidad de sus éxitos y fracasos. Para hacer esto, los supervisores primero deben ser conscientes de por qué Deben implementar un programa de seguridad y explicar lo importante que es para la empresa. Esto debería venir de los ejecutivos de la empresa, no de un colega. Cuanto más alto sea el cargo que ocupe la persona que les presente el concepto, más probabilidades habrá de que lo sigan (siempre que vean que todos los superiores entre ellos y el ejecutivo están completamente de acuerdo). Supongamos que el director ejecutivo de la empresa visita la planta para reunirse con los supervisores sobre el desempeño de seguridad de la empresa y su necesidad de implementar un nuevo programa. El director ejecutivo debe ser auténtico. Si no les importa en absoluto el programa, el personal de su empresa lo detectará de inmediato y su programa fracasará antes de comenzar. Si lo hacen simplemente para ahorrar unos dólares en seguros, los supervisores y otros empleados detectarán esas motivaciones de inmediato también. No es que sea malo querer ahorrar dinero, pero si es obvio que el nuevo programa se trata de eso y evitar lesiones es solo un subproducto afortunado, será difícil lograr algún nivel de entusiasmo. En otras palabras, debe ser cierto –y obvio– que la empresa se preocupa por el bienestar de sus empleados.
Desde el momento en que se lanza el programa, la gerencia debe dar el ejemplo. No se puede esperar que los trabajadores usen sus anteojos de seguridad y botas con punta de acero el 100% del tiempo cuando su vicepresidente camina por el lugar con zapatos de vestir con borlas y sin protección para los ojos. No solo es un liderazgo deficiente, sino que si realmente existe un peligro que requiere este EPP, entonces se están poniendo en riesgo de sufrir lesiones. A un pedazo de escombros que sale volando no le importa si el ojo en el que está a punto de entrar pertenece a un trabajador o al dueño de la empresa.
Instituir un programa de incentivos para los supervisores siempre es una buena manera de conseguir la aceptación, pero probablemente deba ser diferente de lo que se ofrece a sus subordinados. Los sistemas de puntos para premios o tarjetas de regalo para cenas sólo sirven hasta cierto punto. Crean incentivos, tal vez, pero no generan responsabilidad. Vincular una parte de la bonificación anual de un supervisor, por ejemplo, al desempeño de seguridad de la empresa, al desempeño de seguridad de sus subordinados directos, o a ambos, suele ser eficaz. Pueden ganar dinero extra con un buen desempeño, pero perder una parte por un mal desempeño. Asegúrese de utilizar indicadores adelantados (reuniones de seguridad celebradas, informes de cuasi accidentes presentados, capacitación completada) en lugar de indicadores rezagados (número de lesiones, número de días fuera del trabajo). El uso de estos últimos puede ponerlo en conflicto con la nueva norma de mantenimiento de registros de OSHA (haga clic aquí para obtener más información).
Persona equivocada para el trabajo
A veces, las personas se encuentran en puestos de supervisión por las razones equivocadas. Tal vez hayan durado más tiempo en la empresa que el resto o tal vez sean realmente buenos en el trabajo que desempeñan. Estas son grandes cosas que conforman parte De lo que se necesita para ser gerente. Para gestionar se necesitan habilidades interpersonales, de gestión del tiempo, de resolución de conflictos y cierta comprensión de la responsabilidad legal inherente a su puesto (entre otras cosas). El hecho de que un trabajador maneje una carretilla elevadora mejor que nadie que haya visto nunca no significa que pueda gestionar el almacén.
Si la persona a cargo de implementar su programa carece de alguna de las habilidades mencionadas anteriormente, puede darse por vencida en su intento de lograr que la fuerza laboral cumpla con las normas en el momento en que se oponga. Es posible que ni siquiera lo intente en primer lugar. En estas situaciones, a veces termina con lo que yo llamo «el gerente renuente». Esta es la persona que aceptó el trabajo (tal vez por el aumento de sueldo, tal vez porque se sintió honrada por la oferta, tal vez porque tenía miedo de que lo despidieran si lo rechazaba) pero no necesariamente quiere la responsabilidad. A veces, ha ascendido desde dentro y el supervisor todavía está tratando de ser amigo de todos los empleados en lugar de tratar de administrarlos con éxito. Estas son recetas para el desastre para su programa.
Un gerente reticente puede adoptar la actitud de que está tan molesto como el resto de la fuerza laboral con el programa de seguridad, pero es algo que se les exige que hagan. Esto va a marcar la pauta para el desempeño. Piénsenlo. ¿Cómo reaccionarían sus empleados a: “Hola chicos, escuchen, tenemos que hacer esta estúpida cosa de seguridad. Sé que es un dolor de cabeza, pero tenemos que hacerlo, así que no me hagan pasar un mal rato”, en lugar de: “Chicos, la empresa ha estado revisando nuestro desempeño de seguridad y ha determinado que la tasa a la que nuestros empleados se lesionan es inaceptable. No solo afecta el desempeño de la empresa, sino que los muchachos están fuera cobrando una compensación laboral y cobrando una parte en lugar de su salario completo. Las vidas de los empleados se están viendo afectadas porque estas lesiones les impiden hacer cosas con sus familias y amigos que les encanta hacer. Es hora de cambiar esto con este nuevo programa y es mi trabajo implementarlo. Espero una cooperación total. Si tiene alguna pregunta o inquietud, venga a hablar conmigo, pero tenga la seguridad de que no se tolerará el incumplimiento”.
Un gerente que intenta mantener la amistad con el personal puede no ser la persona adecuada para el puesto, pero cuando se contrata a alguien de dentro, la situación opuesta también puede ser un problema. Es muy posible que su gerente esté haciendo todo lo posible por gestionar, pero no está obteniendo la cooperación o incluso el respeto de los empleados. Esto puede resultar dolorosamente evidente cuando ese gerente intenta implementar el programa de seguridad. A veces, solo hace falta que un ejecutivo de la empresa venga a hablar con los empleados sobre el ascenso del empleado: por qué era necesario, qué ha hecho esta persona para merecerlo y cuál es su función. Es necesario dejar claro que esta persona es ahora su supervisor con el pleno apoyo de la empresa. Incluso con todo eso, no puede obligarlos a respetar a esta persona, pero con suerte podrá obtener su cooperación. El gerente tendrá que ganarse el respeto y exigirlo a su debido tiempo.
El gerente no conoce ni entiende sus responsabilidades
Así como las expectativas deben establecerse con la fuerza laboral, ya sea con un gerente promovido internamente, un nuevo empleado o un gerente existente que recién se está familiarizando con su nuevo programa de seguridad, también debe establecer su expectativas. Asegúrese de que sepan que la seguridad Es su trabajo. Incluso si tiene un director de seguridad corporativa o un gerente de seguridad de campo, un programa de seguridad no funcionará si la gerencia no lo hace cumplir. Deben entender que es un trabajo tan importante como todo lo demás que hacen. No les diga que “la seguridad es lo primero” porque la primera vez que usted o alguien de su organización anteponga el cronograma o las ganancias a la seguridad (y sucederá, desafortunadamente), realmente entenderán dónde se encuentra la seguridad entre las prioridades de la empresa. En cambio, explíqueles que la seguridad, la producción y la calidad son todas iguales y que ninguna de ellas puede tener éxito sin las otras dos. Y hágalo en serio. Si su gerente se enoja porque tuvo que retrasar el inicio de la jornada porque algunos arneses de protección contra caídas estaban en mal estado y alguien tuvo que reemplazarlos, Ellos sabrán que la empresa no valora la seguridad por encima del cronograma. En el futuro, actuarán en consecuencia.
Si saben cuál es su función, ¿comprenden la seguridad en sí? Tal vez se lleven muy bien con su gente. Tal vez comprendan realmente los métodos y procedimientos que ha empleado hasta ahora. Pero, ¿conocen las normas que se aplican al trabajo que están realizando para saber si esos métodos y procedimientos cumplen con las normas? ¿Tienen la capacidad de analizar una tarea y determinar sus peligros? ¿Tienen la capacidad de reducir esos peligros? En otras palabras, ¿han recibido la formación adecuada o simplemente les han dicho: «la seguridad es ahora su trabajo»? La formación es clave. Si sus gerentes no comprenden la seguridad, ¿cómo pueden gestionarla?
De todo esto se desprende que implementar un programa de seguridad es mucho más difícil que adoptar un programa estándar y decirle a los empleados que lo apliquen. Todos, desde arriba hasta abajo, deben recibir capacitación. Los procedimientos deben personalizarse para que se apliquen al trabajo que se está realizando. Pero, lo más importante, los supervisores deben estar comprometidos. Si no se comprometen al 100 % con la implementación del programa, si no muestran los conocimientos y la actitud adecuados, si no hay un mensaje de seguridad claro y coherente en todos los niveles de la administración, el programa está condenado al fracaso. Haga que sus supervisores se involucren y asuman la responsabilidad y su fuerza laboral lo seguirá rápidamente.