Muy pocas empresas pueden realizar su trabajo de forma independiente. Organizaciones externas, terceros y todo tipo de contratistas especializados permiten que incluso empresas relativamente pequeñas completen proyectos grandes y complejos.
Sin embargo, gestionar todas estas colaboraciones es una tarea importante en sí misma y que debe tomarse en serio. Construir relaciones sólidas con los socios comerciales adecuados es un paso esencial para garantizar una operación oportuna, eficaz y segura.
Establecer esas relaciones comienza desde el principio, con un riguroso proceso de selección. Por regla general, las empresas son diligentes a la hora de contratar empleados. Debería haber un nivel similar de cuidado al contratar contratistas y subcontratistas.
Esto significa, en parte, evaluar el desempeño en materia de seguridad de los proveedores potenciales. Lo que, a su vez, significa saber qué variables se deben medir y darles peso extra en el proceso de selección.
Antes de abordarlos, consideremos los datos que normalmente se recopilan y miden al evaluar a los candidatos y por qué no son suficientes cuando se toman por sí solos.
Medidas engañosas
¿Cómo evalúa el desempeño en materia de seguridad de los socios comerciales actuales o potenciales?
Si usted es como la mayoría de las empresas, eso implicará principalmente recopilar indicadores básicos de seguridad. Evaluará la tasa de frecuencia total de incidentes registrables (TRIFR) o su tasa de frecuencia de lesiones con tiempo perdido (LTIFR) de un proveedor y la tomará como una buena aproximación del desempeño en seguridad.
(Obtenga más información sobre la tasa de frecuencia de lesiones con tiempo perdido y cómo medir la suya)
Esas medidas son ciertamente importantes e informativas, pero sólo le darán una imagen parcial. Y cuando se toman solas, pueden resultar engañosas.
Por lo general, existe un rango aceptable en estos valores que definen si se puede utilizar un proveedor o no. Pero estas métricas proporcionan, en el mejor de los casos, una instantánea aproximada del desempeño general en una sola categoría, despojada de cualquier contexto significativo.
Esto es particularmente un problema cuando se evalúan empresas más pequeñas. Las medidas estadísticas que corrigen los totales a 100 personas-año crean la impresión de que la tasa de incidentes es mayor en las empresas con menos empleados. Por ejemplo, que uno de cada tres trabajadores se lesione en el transcurso de un año es una tasa alarmantemente alta. Sin embargo, en una operación muy pequeña, este alto porcentaje podría representar un solo incidente.
Una vez más, los indicadores rezagados del desempeño en seguridad no carecen de mérito. A veces, son el mejor criterio disponible. Pero es importante comprender sus limitaciones como herramienta predictiva.
Evaluación de proveedores mediante métricas proactivas
Los indicadores rezagados destacan los incidentes de seguridad sin contabilizar las acciones positivas que ha tomado un proveedor para garantizar condiciones de trabajo más seguras. Ése es un descuido importante.
Añadir una revisión del plan de seguridad es otro buen paso, pero tampoco es suficiente. Los planes demuestran intenciones. Pero si desea saber qué tan seguro es realmente un proveedor, necesita ver acciones.
Las métricas proactivas ofrecen una mejor imagen de las actividades y recursos que una organización dedica a la seguridad. Ejemplos de estos incluyen:
Todas estas actividades generan documentación, estadísticas y tendencias que pueden usarse para determinar qué tan bien se implementa un sistema de gestión de seguridad y hasta qué punto la seguridad es “propiedad” dentro de la empresa.
(Descubra cómo crear un programa de mantenimiento para instalaciones de fabricación)
Medición del compromiso de los socios comerciales
La clave para una buena evaluación de proveedores es medir la participación y el compromiso en los procesos de seguridad por parte de sus organizaciones asociadas.
Decidir qué se hará y cómo se monitoreará es importante para construir la relación entre un contratista general y un socio comercial. Debe haber objetivos de desempeño claramente definidos y un entendimiento compartido de cómo se medirán.
El resultado de este esfuerzo es que los contratistas generales y los proveedores de servicios tienen la oportunidad de crecer juntos. Hay acuerdo sobre los elementos imprescindibles, un entendimiento común sobre dónde distribuir los esfuerzos en el programa de seguridad y expectativas que se transmiten claramente. Con un historial de desempeño establecido, una organización puede tener confianza en sus socios comerciales y así liberarse del ciclo de evaluar a nuevos socios desde el principio y del estrés, la incertidumbre y el riesgo que conlleva.
Crecer con los proveedores orienta a una organización hacia la mejora continua, que debería ser el objetivo principal de todo sistema de gestión de seguridad. Establecer y consolidar esas relaciones debe incluir métricas de desempeño demostrables en línea con sus puntos de referencia y objetivos específicos. Con mucha frecuencia se considera que la subcontratación del trabajo es una descarga de riesgos, pero es importante recordar que el éxito de su socio comercial también es su éxito: los incidentes cuestan tiempo, dinero, retrasos, daños e ineficiencia general en sus proyectos. Sin mencionar que el mandato clave de un programa de seguridad es prevenir daños a los trabajadores, y un subcontratista sigue siendo un trabajador que merece regresar a casa sano y salvo al final de la jornada laboral.
(Obtenga más información en Por qué la calificación del contratista no debería detenerse en la precalificación)
El modelo de selección del “mejor postor” es enemigo de una sólida selección de proveedores y de una gestión de riesgos de la cadena de suministro. El postor más bajo suele ser el más bajo por una razón, como la falta de experiencia o un historial deficiente en materia de seguridad.
Ponderar el costo potencial sobre la seguridad es buscar problemas. Muchos modelos básicos de gestión de calidad identifican esta práctica como un gran riesgo en sí misma: es una forma de encadenar a su organización a una lista de contratistas que cambia continuamente. Lo más probable es que termine apagando incendios continuamente en lugar de establecer procesos de trabajo fluidos con socios comerciales confiables.
Hay otro beneficio de superar el modelo de selección del postor más bajo. Como contratista general, su empresa tiene la responsabilidad de demostrar el desempeño y la calidad generales, y ese desempeño es posible gracias a relaciones sólidas con socios comerciales. La evaluación precisa de la participación de los socios comerciales lo posiciona para ganar contratos de la forma en que deberían ganarse: en términos de calidad, no de precio.